- Matthew Jones is een Amerikaanse psycholoog die mede-oprichters van startups helpt om beter te worden als team.
- Hij deelt een aantal van de meest voorkomende onderlinge communicatiefouten die hij mede-oprichters bij startups ziet maken.
- Zo missen oprichters vaak de vaardigheid om zich niet alleen in “operationele taal” uit te drukken, maar ook “psychologische taal” te hanteren.
- Lees ook: Een psychologe maakte een indeling van 5 typen perfectionisten, speciaal voor vrouwen: zo kun je er je voordeel mee doen.
Getrouwde stellen zijn niet de enigen die therapie zoeken: ook mede-oprichters van startups hebben soms psychologische hulp nodig.
De Amerikaanse psycholoog Matthew Jones is zich de afgelopen vijf jaar gaan richten op het coachen van mede-oprichters van startups om de onderlinge relatie in goede banen te leiden.
Hij vertelt Business Insider dat zijn cliënten vaak in therapie gaan vanwege “de psychologische complexiteit rond stress over iets dat je erg aan het hart gaat”, zoals het managen van een startup.
De meeste klanten van Jones werken in de technologiesector en hebben vaak te maken met een dynamische werkomgeving en onzekerheid.
“Dat schept vaak een band die zorgt voor veerkracht, meer verbondenheid en betere besluitvorming”, aldus Jones. Maar het kan ook anders uitpakken, volgens Jones. “Je kunt in situaties komen dat je mentale gezondheid onder druk komt te staan en de bedrijfsresultaten beïnvloedt."
Jones deelde 6 van de grootste communicatiefouten die hij zakelijke leiders en oprichters van startups heeft zien maken: van hoe ze onderlinge conflicten aanpakken tot het negeren ervan tot het te laat is.
1. Ze drukken zich alleen uit in operationele taal
Jones zegt dat er drie soorten taal zijn die van belang zijn voor zakelijke teams: operationeel, psychologisch en archetypisch.
De operationele taal is de taal “die de meeste koppels relatief goed spreken”, zegt hij, omdat deze strikt gebonden is aan werktaken. Bij psychologische taal ligt dat echter anders. “Het is meer doelbewust en kost meer inspanning”, aldus Jones. “Het vereist een andere manier van luisteren.”
Tot slot is er het archetypisch taalgebruik, dat meer te maken heeft met de algehele sfeer en de bedrijfscultuur.
Jones zegt dat miscommunicatie rond psychologische en archetypische taal de meeste problemen veroorzaakt. Dit heeft namelijk invloed op hoe leiders onderlinge conflicten aanpakken en feedback geven. Alle drie de talen kunnen spreken, is een belangrijke zachte vaardigheid – en een teken van emotionele intelligentie.
2. Ze plannen te weinig onderlinge evaluatiemomenten in
Jones zegt dat als mede-oprichters het luisteren naar elkaar en wederzijds feedback geven niet onderdeel maken van het operationele proces, dit na verloop van tijd een kloof kan creëren. Daarom raadt hij wekelijkse "synchronisatiesessies" aan.
Hij moedigt ook diepere maandelijkse of driemaandelijkse momenten aan waarbij “je veel meer tijd besteedt aan meta-communicatie of praten over hoe je met elkaar omgaat”.
Vragen zijn onder andere: “Waar praten we niet over?” en “Hoe kunnen we blijven groeien?”.
“In het ideale geval verlaten beide oprichters het gesprek met het gevoel gehoord en begrepen te worden door de ander”, aldus Jones.
3. Ze laten zich te veel leiden door vaste aannames over de ander
Een populaire les over interpersoonlijke communicatie werkt met de metafoor van een net dat tussen jezelf en de ander staat. "Aan de ene kant van het net heb je jezelf, je eigen intentie en je innerlijke wereld", legt Jones uit. Wanneer iemand het net oversteekt, gebeurt dat op basis van aannames over de bedoelingen en gevoelens van de ander.
In zakelijke omgevingen gaat dit vaak gepaard met 'jij'-uitspraken, zoals' je geeft niets om dit project' of 'je bent niet volledig toegewijd'.
Hoewel het algemeen bekend is dat ‘ik’-uitspraken beter werken in gezonde communicatie, zegt Jones dat sommige mensen deze nog steeds omzetten in verwijten als ‘Ik heb het gevoel dat je respectloos bent’ of ‘Ik heb het gevoel dat je hart hier niet echt bij betrokken is’.
Jones zegt dat het normaal is om ideeën te hebben over de motivaties en waarden van andere mensen – het is alleen dat belangrijk om die regelmatig bij te stellen om relaties te laten bloeien.
4. Ze gaan te veel uit van een onderlinge verdeling van competenties
Jones geeft aan dat als er twee oprichters zijn van een startup, er vaak het idee leeft dat de onderlinge verschillen complementair zijn. Ze zien de één gaten opvullen voor de ander, waarbij ze hun eigen dynamiek als een kracht omarmen.
Het is onvermijdelijk dat onderlinge verschillen tussen mede-oprichters tot spanningen kunnen leiden. Dat zorgt er soms voor dat ze concluderen dat er sprake is van een slechte match.
Jones zegt dat dit om twee redenen een onjuiste denkwijze is: op de eerste plaats hebben succesvolle bedrijven diverse persoonlijkheden nodig om ervoor te zorgen dat een scala aan vaardigheden en perspectieven aan bod komt.
Ten tweede bestaat er volgens Jones niet zoiets als een perfecte match. "Er zijn verschillen die in de loop van de tijd moeten worden gerespecteerd."
Als de ene oprichter behoedzamer is, terwijl de ander snel wil handelen, is het volgens Jones van belang om daarin een gemeenschappelijke basis te vnden.
5. Ze hebben te weinig oog voor uiteenlopende opvattingen over kernwaarden
Soms komen problemen voort uit onverenigbare meningsverschillen. Jones geeft als voorbeeld een mede-oprichter die diversiteit, gelijkheid en inclusiviteit centraal stelt bij het werven van personeel, terwijl de ander het belangrijker vindt om 'snel te handelen' bij het aannemen van personeel.
Uiteindelijk kan dat leiden tot het besef dat twee visies onverenigbaar zijn. In dergelijke gevallen is uit elkaar gaan de beste handelwijze, volgens Jones. Voor de twee mede-oprichters persoonlijk én voor het bedrijf.
6. Ze zoeken alleen hulp als de onderlinge spanningen groot zijn
Jones is blij als leidinggevenden hem al eens bezoeken voordat er grote problemen ontstaan, omdat ze waarde hechten aan hun persoonlijke ontwikkeling. Het komt regelmatig voor dat founders familieleden of goede vrienden zijn. Dan begrijpen ze dat hun relatie "iets complexer is dan alleen die van zakenpartner".
In de praktijk komt de grote meerderheid van zijn zakelijke klanten echter pas langs, als onderlinge spanningen al vrij hoog zijn opgelopen, geeft Jones aan. Ook dan zijn oplossingen vaak mogelijk, maar preventief advies vragen, werkt meestal beter. Op die manier kunnen leiders problemen effectiever oplossen en sneller groeien.